Management e Marketing dei “piccoli” Hotel

La crisi dei piccoli alberghi ha decimato in Italia ben 2.800 strutture in dieci anni. Si tratta di una crisi di adattamento rispetto al cambiamento di una domanda che cambia e coinvolge strutture di ogni livello, ma che colpisce soprattutto quelle di categoria minore, da una a tre stelle

Parlando di piccole strutture ricettive e usando un’espressione sintetica, potremmo dire che “piccolo è bello”, ma anche complicato; negli ultimi anni e – con maggior enfasi – dopo il Covid, abbiamo visto crescere nei clienti la preferenza per le piccole strutture ricettive delle più svariate forme e formule di soggiorno, alla continua ricerca di esperienze esclusive (quindi per pochi ma non per tutti). Le piccole strutture ricettive sembrano poter in qualche modo garantire nell’immaginario del cliente un’esperienza unica, in un ambiente riservato, con un’attenzione ed un livello di servizio che i grandi hotel pare non riescano sempre a sviluppare.

Una testimonianza di questo è rappresentata dal crescente numero dei cosiddetti boutique hotels (piccole strutture di alto pregio, in location primarie, posizionate nel segmento lusso), che in Italia stanno conquistando il favore della clientela internazionale e l’interesse crescente di sviluppatori immobiliari e gestori.

Come giustamente ci ricorda Andrea Donà in un recente articolo uscito su Pambianco Hotellerie (numero di giugno/luglio 2023) proprio sui boutique hotel, gli addetti ai lavori nel settore alberghiero si sono sempre tenuti a distanza da strutture al di sotto delle 80 camere proprio perché ritenute poco interessanti in termini di ritorno dell’investimento; ma qualcosa sta cambiando e continuerà a cambiare, un po’ per la spinta delle preferenze dei clienti, un po’ perché in Italia c’è un enorme potenziale immobiliare da ripensare e valorizzare in questo senso.

Se allargassimo il nostro punto di vista, comprendendo nella nostra osservazione dei “piccoli hotel” strutture ricettive di qualunque tipo (alberghiere ed extra-alberghiere), con un numero di camere che oscilla tra le 7 e le 50/60 camere, ci troveremmo di fronte ad una sterminata platea di fattispecie e soluzioni diverse che lottano per trovare una propria identità ed un proprio equilibrio economico/gestionale. Per citarne alcune, oltre ai boutique hotel, le dimore storiche, le country house, gli agriturismi, B&B di pregio, “mini” resort, alberghi e camere diffuse, fari e bubble hotels e chi più ne ha più ne metta. Se per un attimo lasciassimo da parte gli operatori alberghieri professionali, i piccoli gruppi alberghieri ed i brand, ci troveremmo di fronte ad un numero elevatissimo di piccole strutture anche di pregio, gestite a livello familiare, da famiglie di albergatori storici, da imprenditori ed investitori che provengono da altri settori e da figli di albergatori impegnati in altri interessi.

Ma quali sono le caratteristiche e le difficoltà che accomunano i “piccoli hotel” dal punto di vista di management e di marketing, indipendentemente dal nome che acquisiscono, dalla formula che propongono e dal soggetto che le gestisce? In primo luogo partirei dal definire le condizioni in cui operano nella maggior parte dei casi, le “piccole” strutture ricettive:

La mancanza di competenze specialistiche in capo al gestore: se ci soffermiamo sul soggetto gestore di queste strutture, ci accorgiamo che nella maggior parte dei casi siamo di fronte a soggetti “non professionali” cioè provenienti da altri settori senza le necessarie competenze gestionali specialistiche, o a gestioni familiari (famiglie o eredi di famiglie) le cui logiche gestionali non corrispondono a quelle di management.

Basse competenze di marketing e di sviluppo commerciale: la conoscenza dei trend del mercato, le preferenze dei nuovi consumatori e la conoscenza specifica dei vari tipi di mercati oltre alla capacità di sviluppare una propria identità e saperla comunicare, rappresentano una fonte di vantaggio competitivo a cui spesso le piccole strutture non riescono ad arrivare.

Basso livello tecnologico e/o l’incapacità di sfruttare a pieno i benefici della tecnologia: in questo caso ci si riferisce alla difficoltà legata all’uso delle tecnologie, all’impossibilità di implementare tecnologie (per la mancanza di risorse economiche) o all’ignoranza dei benefici che tali tecnologie possono portare alla gestione. Per citare alcuni ambiti basti pensare all’incremento di efficienza e di produttività che provengono dall’automazione dei processi operativi e di comunicazione interna (attraverso le piattaforme), o ai processi di vendita, all’apporto di valore che la conoscenza del cliente può portare o all’utilizzo dell’intelligenza artificiale).

Difficoltà di accesso al credito e mancanza di competenze economico/finanziarie: molte piccole strutture non riescono a rappresentare al sistema bancario le richieste di investimento ed in molto casi sviluppano investimenti con improbabili rientri.

Se invece dovessimo dire quali siano le sfide vitali per questo tipo di strutture potremmo avere:

La ricerca dell’equilibrio economico: la prima sfida è senza dubbio quella di fare sufficienti margini da consentire di pagare e remunerare il capitale utilizzato e garantire un equilibrio di lungo periodo (investimenti e manutenzione compresi).

Sappiamo che le strutture alberghiere sviluppano costi fissi (disponibilità di servizio) in presenza di oscillazioni di ricavo (stagionalità della domanda e rigidità dell’offerta) e che i costi fissi incidono molto di più sulle piccole strutture (che non possono aumentare la capacità di ricavo quando la domanda sale); il che richiede continui sforzi e aggiustamenti a detrimento dei margini.

Questo avviene quando si ragiona su una struttura alberghiera tradizionale la cui fonte di marginalità sono unicamente le camere e quando si rinuncia ad un minimo di creatività; provo a spigarmi meglio: le piccole strutture potrebbero ad esempio aprire i propri servizi alla clientela esterna, oppure trovare dei partner per caratterizzare e gestire i propri spazi (ho visto un hotel aprire una pasticceria blasonata dentro la propria lobby), oppure ancora generare fonti di ricavo derivanti dalla vendita di servizi erogati da terzi o dalla vendita di esperienze esterne, o ancora abbattere i costi fissi modificando la struttura dei servizi offerti in funzione della stagionalità e del tipo di cliente servito.

Ma l’equilibrio economico e la redditività, non solo dipendono dalle aspettative del soggetto proprietario/gestore, ma sono l’esito di un’alchimia complessa tra numerosi fattori i cui elementi principali dipendono dal posizionamento (reputazione e ricavo medio ottenuto rispetto agli altri) ed in generale dalla capacità di estrarre valore attraverso il modello di business realizzato.

Quindi capita di avere piccole strutture di 25/30 camere con interessanti flussi di cassa, o ancora strutture di 8/10 camere di altissimo profilo con buoni margini operativi.

Gestire la stagionalità del processo produttivo: moltissime di queste piccole strutture ricettive sono soggetto alla stagionalità della domanda e questo è un fatto. Negli anni si è inseguito spesso il proposito della destagionalizzazione (quasi una chimera), in molti casi invece, occorre abbandonarsi al fatto che destagionalizzare è complesso e molto costoso e spesso è più conveniente ottimizzare il naturale flusso di domanda.

Dominare l’aumento dei costi e della complessità legati al processo di vendita e di acquisizione dei clienti: implementare, gestire e dominare il complesso mondo della distribuzione elettronica o del web marketing, richiede competenze sempre più sofisticate (che costano) e riuscire ad arginare costi di commissioni e spese di tecnologia distributiva (costi necessari) rischia di essere uno sforzo imponente.

Rifondare il rapporto con il lavoratore: nella maggior parte delle piccole strutture ricettive non ci sono soggetti che in modo professionale si occupino della gestione del personale, spesso i direttori o i proprietari non sono formati per fare ricerca e selezione e tantomeno riescono a sviluppare politiche tali da poter inserire, trattenere e fidelizzare in qualche modo le figure di cui hanno bisogno; si aggiunga a questo il fatto che strutturalmente i piccoli hotel non possono garantire una crescita interna alle persone inserite. Su questo punto ci sarà moltissimo da lavorare.

Introdurre il controllo di gestione: la capacità di lavorare a bassi costi o in maniera efficiente, un oculato processo di acquisto e di reperimento delle risorse e la competenza del controllo di gestione, hanno sempre rappresentato un vantaggio competitivo; la mancanza di questa competenza si è resa evidente subito dopo la fase acuta del Covid quando molte strutture dovevano decidere se fosse stato conveniente riaprire in condizioni di domanda incerta.

La sfida dell’innovazione di servizio e dei processi interni: in passato (ma avviene anche oggi) i piccoli alberghi hanno spesso cercato di copiare o riprodurre le innovazioni o le modalità di lavoro delle grandi catene alberghiere (standard compresi), ma oggi si è di fronte ad un percorso inverso: i piccoli possono garantire esperienze e modalità di servizio che difficilmente le grandi catene riescono a rendere scalabili, ma questo implica una grande capacita di conoscenza dei propri clienti e un’ottima capacità di implementare e rendere consistenti i servizi proposti.

Aderire al tema della sostenibilità: i consumatori sono cambiati e continueranno ad indirizzare la propria attenzione verso strutture che rispettano il pianeta, i collaboratori ed il territorio in cui si trovano ed in questo le piccole strutture possono con piccoli investimenti raggiungere importanti risultati.

Detto questo, possiamo affermare con ragionevole certezza che far rendere (economicamente) e gestire una piccola struttura è molto complesso e richiede competenze sempre più sofisticate, ma apre alla possibilità di intercettare micro-nicchie di consumatori alla ricerca di esperienze uniche e servizi personalizzati. Inoltre, se è vero che solo strutture che rendono (o abbastanza grandi e dai grandi volumi di fatturato) possono permettersi competenze come quelle citate, è anche vero che oggi è possibile contare su un numero crescente di aziende, consulenti e professionisti che possono supportare queste strutture in ogni fase della propria crescita.

Se dovessi quindi dare dei consigli alle piccole strutture direi sinteticamente di:

• Scegliere con grande attenzione la “location” (dando per scontato che la struttura non esista ancora);
• Rendere unica la propria proposta di valore (ragionando come se non fossimo solo un hotel);
• Lavorare sul design degli spazi e degli arredi;
• Caratterizzare la propria comunicazione;
• Aprirsi al territorio e alla clientela esterna trovando nuove fonti di ricavo;
• Acquisire personale qualificato, capace di fare la differenza;
• Mettersi insieme ad altre strutture simili per con dividere informazioni e best practice;
• Contornarsi di fornitori e professionisti di comprovata esperienza.
• Essere creativi ed originali nella proposta di servizio;
• Tenere sotto controllo le tendenze ed i nuovi trends.

Per supportare le piccole strutture ricettive e tralasciando gli elementi preliminari (a mio avviso di fondamentale importanza tra i quali: lo studio del posizionamento, mission/vision, la creazione dell’identità distintiva e l’immagine coordinata, (argomenti che abbiamo trattato in un precedente articolo) rappresentiamo qui sotto le principali attività di marketing e sviluppo in ordine di importanza (e di disponibilità di budget):

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