L’albergo è un’azienda. Come superare i timori del cambiamento nel contesto attuale

Emerge l’esigenza prioritaria delle aziende alberghiere di adeguare le proprie risorse non solo per vincere la paura del cambiamento, ma anche per saperlo gestire al meglio

di Franco Grasso

Il termine “casa” per definire un albergo è molto usato soprattutto per sottolineare la proposta di comfort della struttura e di attenzione ai servizi che l’albergo offre ai potenziali clienti. Nulla di più corretto e funzionale se questa visione, però, non prende troppo il sopravvento rispetto alla visione “aziendale” della struttura ricettiva. Nessuna azienda che io conosca – e di qualunque settore economico si possa parlare – si connota con un’identità così distante da quella aziendale come un albergo.

La dicotomia che esiste da sempre tra lavoro e famiglia, personale e professionale, tempo libero e tempo lavorativo, ufficio e focolare domestico, sembra sfumare i propri contorni quando si parla dell’azienda albergo. Perfino i nomi dati agli alberghi richiamano spesso situazioni private come nomi di mogli, luoghi che rimandano a viaggi di nozze, sogni personali o altre intime amenità. Inoltre, molti albergatori vivono nella struttura ricettiva nella quale lavorano, alcuni di loro per periodi limitati alla stagione (per essere più presenti possibile), altri addirittura permanentemente.

Nulla da obiettare anzi, ma il punto è che poi diventa difficile ricordarsi come il bene della loro casa albergo passi attraverso una logica aziendale che, quindi, è spesso antitetica per definizione a quella “domestica”. Facciamo degli esempi prendendo in considerazione alcune situazioni tipo in cui mi sono imbattuto spesso. Una delle più note è quella che recita “…qui ci giocavo da bambino conosco tutti come faccio a cambiare il modus operandi… è stato fatto sempre così…”. Tutti sappiamo ormai che le aziende o crescono o decrescono, non possono stare in stallo anche se a volte può sembrare che lo siano.

Sfuggire al cambiamento per essere fedeli a un passato che è, appunto, passato può essere estremamente penalizzante.

Quale valore dare ad un hotel?

Altra situazione tipo è quella che recita “questa struttura vale €€€ e questo valore è ottenuto valutando un valore al metro quadro …se poi abbiamo la possibilità di costruire ulteriormente il valore aumenta…”: questa considerazione del valore dell’albergo così “edile” e poco (o nulla) legata al fatturato prodotto – come fosse una casa privata – ha creato e crea tutt’oggi enormi problemi.

Un imprenditore che decida di vendere il proprio albergo – o di darlo in affitto – se chiede al mercato in funzione di parametri immobiliari, corre il gravissimo rischio di non riuscire a vendere o dare in affitto e, sebbene a una prima analisi questa possa sembrare cosa di poco conto, in realtà così non è. Il nostro paese è disseminato di strutture alberghiere logore, in abbandono o addirittura rovinate, mai vendute e mai date in affitto poiché le richieste dei proprietari erano e – ahimè – sono ben al di sopra dei valori di mercato. 

Quanto siamo davvero disposti a cambiare?

“Piuttosto che svendere la struttura la lascio vuota” è la frase detta e ridetta dai proprietari delle strutture che ha causato gli scempi di cui sopra. L’irrazionalità di una visione economica dettata da logiche che nulla hanno a che fare con un valore aziendale di mercato, per cui il tenerla così, in lenta distruzione da abbandono, è letta come la soluzione preferibile all’adattamento della richiesta economica evidentemente fuori mercato.

Nella valutazione irrazionale del valore della struttura il proprietario considererà molti parametri, alcuni corretti altri lontani dalle logiche aziendali e legati a sue visioni private, alcune delle quali molto intime. Questo danneggia il sistema turistico, l’occupazione, l’indotto territoriale, insomma danneggia irreversibilmente il sistema economico. Direi che è un gran peccato per tutti, poiché nessuno ne esce vincitore.

Le stesse applicazioni di revenue management che aumentando il fatturato dell’albergo sono alla base della creazione di valore della struttura ricettiva (che, ripetiamo, ha un valore legato al fatturato prodotto), spesso subiscono i danni proprio da questa visione poco aziendale. Immaginiamo, infatti, che la migliore architettura commerciale e tariffaria per una struttura veda tra l’altro una forchetta tariffaria che parta da una tariffa molto più bassa di quella che si è applicata fino a quel momento per la bassa stagione, e molto più alta di quanto non sia mai stato fatto per le alte stagionalità e gli eventi.

La problematica risiede nel fatto che il valore economico che il proprietario della struttura dà alla camera del proprio albergo è frutto di logiche legate al valore “strutturale” della camera stessa, e non a quello commerciale, ovvero di vendita del momento. Il valore della camera dipende da domanda e offerta e questa può far oscillare ben al di sotto – ma soprattutto ben al di sopra – di quanto si immagini la tariffa. Durante la stagione alta, con le strutture che seguiamo in consulenza revenue, noi abbiamo molte più difficoltà a far accettare all’ albergatore la vendita a tariffe molto alte poiché i titolari ritengono che la loro “casa” non possa essere venduta a quel prezzo esagerato, così come del resto non si può ovviamente vendere a un prezzo troppo più basso rispetto al loro immaginario domestico durante la bassa stagione.

E’ più importante dare importanza alla struttura o al servizio?

Altra problematica è quella rappresentata dall’eccessiva importanza data all’elemento hard dell’albergo e cioè la parte strutturale, rispetto all’elemento soft cioè il servizio. Sebbene il secondo sia come importanza preponderante rispetto al primo, ogni albergatore però non avrà mai problemi a immaginare investimenti – anche cospicui – nella struttura e quindi a livello hard, poiché immagina che mettere tappeti, cambiare mobilia o costruire qualcosa porti l’albergo a rivalutarsi. Al contrario, soffrirà molto a pensare a investimenti nella componente soft che rappresenta una spesa inutile che non aumenta il valore della struttura. In realtà noi sappiamo che è esattamente il contrario. Basterebbe ricordarsi che l’hotel è un’azienda e che il suo valore è legato al fatturato prodotto per capire come investimenti legati ad un miglioramento della gestione delle prenotazioni e del servizio contribuiscano molto di più (e più direttamente) all’aumento del fatturato e, quindi, del valore della struttura.

Se ce la vogliamo dire proprio tutta: molti albergatori sono stati o sono ancora imprenditori edili e non hanno fatto altro che traslare il loro business principale sul business alberghiero. Questo probabilmente fino ai primi anni 2000 poteva andar bene, ma oggi non è più così e la gestione di un albergo richiede competenze specifiche e piuttosto tecniche che personalmente ritengo molto lontane – e comunque differenti – da quelle del settore edile. Anche dal punto di vista societario non separare i due business può originare problematiche poi difficili da risolvere. Per cui creare due società, una per la gestione della struttura alberghiera e una per la gestione dell’immobile, è sicuramente auspicabile.

Chiudo con un invito/appello a non lasciare morire le strutture ricettive del nostro paese, invito i proprietari ad abbassare le pretese economiche e cercare di venire incontro agli acquirenti/gestori, invito le istituzioni pubbliche a valorizzare il ricettivo del territorio e metterlo a reddito attraverso il turismo, invito tutti coloro che amano questo lavoro a provare ad attivarsi imprenditorialmente e, infine, invito le banche a credere di più in chi investe nel settore alberghiero, il vero assegno in bianco del nostro paese.

L’autore è fondatore e CEO del Franco Grasso Revenue Team è autore della trilogia del Revenue Management Edizione Hoepli. L’ultimo libro “La revenue economy” è uscito nel Maggio 2020. Attualmente la FGRT segue 350 strutture in Italia e all’estero e ne ha seguite circa 2500 dal 2005.  Oggi è riconosciuta come l’ azienda numero 1 in Europa.