Analisi approfondite per la valorizzazione di un asset alberghiero

Le scelte di valorizzazione di un asset alberghiero necessitano di un approccio multidisciplinare ed approfondite analisi relativamente agli aspetti normativi, fiscali, commerciali e di contrattualistica commerciale

Una contrattualistica commerciale che utilizza non solo i contratti tipici, ovvero disciplinati dal nostro codice civile (locazione, affitto d’azienda), ma anche contratti atipici dove il nostro legislatore non è ancora intervenuto e le cui modalità di applicazione sono appannaggio dell’attività negoziale delle parti (Management Contract).

Quest’ultima tipologia contrattuale è la piu’ diffusa nel ventaglio delle possibilità contrattuali che i grandi brand alberghieri propongono per la gestione e quindi la valorizzazione dei loro asset.

Accanto al management contract, l’altra forma contrattuale ampiamente diffusa nel ventaglio di proposte dei brand alberghieri è il franchising, identificabile come una distribuzione commerciale. Su questa particolare tipologia contrattuale, vista la sua larga diffusione praticamente in tutti i settori, il legislatore è intervenuto con una legge speciale, la 129 del 6.5.2004, la quale ha permesso che l’azione negoziale fra le parti possa avere un quadro normativo di base. L’intervento del legislatore si è reso necessario, come già evidenziato nel paragrafo precedente, per la larga diffusione dei contratti di franchising nei vari settori dell’economia, dal retail alla GDO, dal food all’hospitality ed al travel. In assenza di chiari quadri normativi vi era una difficoltà nel dirimere le controversie.

Accanto alla contrattualistica atipica, per la valorizzazione di asset alberghiero vi è la possibilità di scegliere contratti tipici che, normati dal codice, hanno “schemi più rigidi” e lasciano, pertanto, meno autonomia all’attività negoziale delle parti.

La locazione, anche essa ampiamente diffusa nel nostro paese, non ha particolari difficoltà nella sua disciplina e nella sua applicazione. È evidente che in questo caso, altri sono gli aspetti di valutazione che devono essere analizzati nella conclusione di questi contratti, che legano pertanto la componente immobiliare ad un contratto di affitto con un soggetto che svolge attività alberghiera e che si impegnerà a corrispondere un canone, generalmente mensile, a prescindere dai suoi risultati economici. A differenza del management contract quindi, dove il soggetto gestore viene pagato con “fees” sia sul fatturato raggiunto che sull’utile lordo di gestione “GOP – Gross Operating Profit”, nel caso della locazione il proprietario dell’asset immobiliare riceve una somma certa e determinata, non legata dai risultati che il soggetto gestore avrà modo di raggiungere.

Nell’ambito del management contract, invece, i due soggetti operano con una sorta di mandato che il brand alberghiero riceve per gestire “in nome e per conto ” dell’intestatario dell’attività, a cui rimangono in carico le responsabilità relative, dai dipendenti ai terzi. Per questa sua attività gestionale la compagnia alberghiera riceve un compenso che è variabile sui parametri sopra descritti. Anche se apparentemente meno conveniente della locazione, il management contract in realtà può in alcuni casi garantire dei rendimenti più alti a fronte, ovviamente, di un rischio maggiore rispetto alla locazione pura e semplice.

Essere inseriti in un brand internazionale permette visibilità, accesso alla clientela fidelizzata, l’utilizzo di sofisticati sistemi di prenotazione ed una capillare presenza commerciale in tutto il mondo, oltre a know how frutto di vastissima esperienza in ogni ambito della gestione alberghiera. Tuttavia la scelta di brand ideale non è semplicissima e diverse solo le valutazioni da fare, fra le tante: caratteristiche della struttura, mercato di riferimento, concorrenza presente, scenari futuri ed investimenti necessari all’adeguamento strutturale.

Oggi i grandi gruppi alberghieri controllano centinaia di brand spesso in sovrapposizione fra loro. Mentre nel management contract il brand riceve “delega” a gestire tutti gli aspetti operativi del day by day quotidiano, nel franchising si parla esclusivamente di un accordo di natura distributiva. Ovviamente anche qui vi è di fatto un controllo, seppure meno vincolate del management contract, rispetto alla commercializzazione ed alla promozione che avviene in prevalenza su canali e piattaforme definite e spesso controllate dalla casa madre. Il controllo della qualità è costante ed impegna l’albergo affiliato ad adeguamenti a tutela del brand.

Anche in questo caso vi è necessità di determinare chiaramente tutti gli aspetti di natura non solo contrattuale ma anche economica per giungere ad una valutazione di opportunità. È fondamentale, sia nel management contract che nel franchising, che la struttura sia dotata di un analitico controllo di gestione che permetta nel caso del management contract di determinare con esattezza le partite economiche, sul fatturato e sul GOP, attribuendo pertanto esclusivamente costi che siano inerenti e riconducibili alla gestione tipica.

Il sistema di controllo di gestione ed i relativi modelli di analisi sono fra gli elementi su cui si basano gli accordi contrattuali. Nel franchising tale controllo è esclusivamente riferito alla componente commissionale delle prenotazioni generate. Questi contratti, così largamente diffusi nel mondo, hanno ancora difficoltà ad essere sviluppati in Italia, hanno invece ampia diffusione i contratti di locazione immobiliare ed i contratti d’affitto d’azienda.

Al di là delle differenze giuridiche e fiscali, potremmo sintetizzare che la differenza delle due tipologie sta nel fatto che nel primo caso l’immobile è centrale nella natura del contratto (locazione immobiliare), nel secondo caso (affitto d’azienda) è solo uno degli elementi che costituiscono l’oggetto del contratto.

Roberto Necci

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