I Primi 100 giorni

Ci sono i primi 100 giorni di un governo, i primi 100 giorni di un’amministrazione, potrei azzardare, ci sono anche i primi 100 giorni di un matrimonio, di un’amicizia e via discorrendo e poi ci sono i primi 100 giorni di un Direttore d’Albergo

Nel percorso professionale di un Direttore d’Albergo è oggi facile succedere nella direzione di un Hotel, senza averne avuto una pregressa esperienza perché proveniente da un’altra società, da un’altra realtà o per mille altre ragioni. Un po’ come capita ai Carabinieri graduati, ai Direttori di banca, o agli allenatori – calcio, basket, pallavolo, qualunque sport – e non solo visto che per moltissimi dirigenti e professionisti, la via per crescere e raccogliere nuove sfide o per ricominciare con nuove motivazioni, passa da salti di carriera da effettuare con una certa disinvoltura da un posto all’altro, fa parte del gioco.

Gli approcci

Ma entriamo nel merito. Ognuno ha il suo stile per affrontare quella che si preannuncia quasi sempre come una sfida. Chi entra in pompa magna e predilige ossequiose presentazioni, chi con fare dirompente e assertivo, chi invece esegue un precedente periodo di acquisizione di dati in anonimato, sotto copertura – un po’ come se partecipasse a quella famosa trasmissione “Boss in incognito” – oppure chi entra in punta di piedi, quasi intimorito. Insomma, così come ci sono tante gradazioni di grigio, così ci possono essere altrettanti e diversi stili di leadership e di management.

Per storia personale, non posso dire che ci sia una e sola corretta ricetta per svolgere il compito. Dipende molto dagli obiettivi che si vogliono raggiungere. Ci sono però regole che è meglio non ignorare al fine di poter stabilire delle solide basi sulle quali costruire una stabile affermazione allineata con le corrette e dovute premesse. N.B. Riguardo le “giuste premesse” che possono guidare a un facile successo o a una rovinosa caduta, si potrebbero aprire un’infinità di capitoli a parte; ma eventualmente fosse di interesse, ne faremo oggetto di un prossimo servizio.

1.    La variabile più importante – il tempo

Esiste una “finestra di opportunità” che non può essere assolutamente sprecata. Il primo obiettivo appena insediati è allora capire, comprendere dinamiche, contestualizzare, rendersi conto rapidamente delle zone d’ombra, delle minacce e delle priorità di intervento, dei cosiddetti punti di forza e di debolezza. Prima, quindi, di assumere qualsiasi iniziativa è indispensabile definire e impadronirsi del campo d’azione. Nel giro di poche settimane – massimo tre, quattro, il neo insediato deve saper farsi una concreta idea dei punti cardinali su cui ruota l’azienda.

• Chi fa cosa – (aldilà delle gerarchie ufficiali che spesso traggono in ingannano);
• Distinguere e discriminare in relazione alla squadra con cui si andrà a operare;
• Eliminare o quanto meno delimitare il prima possibile, i “fattori di blocco” in favore di una adesione collettiva ai valori aziendali.

2.    Sapersi avvalere delle componenti principali del sistema e renderle auspicabilmente funzionali al proprio obiettivo

Ogni persona che sia manager o meno, crea con la sua semplice presenza differenti risposte. Saper leggere con un certo grado di lucidità, nei collaboratori, nei colleghi, nei datori di lavoro, ma anche nei clienti o nei fornitori, il contenuto delle reazioni al proprio modo di fare, al proprio stile manageriale, contraddistingue in profondità le caratteristiche del buon manager. A questo scopo occorre:

• Incontrare i dipendenti (ognuno), e farsi dire tutto subito: il buono e il cattivo che ogni società immancabilmente ha in grembo – subito, non trascorsi sei mesi!!!
• Redigere fin da subito una relazione personale basata sulle prime impressioni – è indispensabile per mettere in risalto i punti salienti – prima di essere definitivamente coinvolti;
• Poi, ordinare le informazioni raccolte cercando di rimanere quanto più possibile obiettivi.

3.    Adottare le disposizioni urgenti e misurare le risposte

In mancanza di tempo per una più solida e studiata programmazione che sarà oggetto di investimenti successivi, è pur tuttavia indispensabile dare celeri impulsi al cambiamento.

Qualsiasi cambiamento è preferibile a un atteggiamento di staticità che non permette di fare emergere le criticità. Confermo quindi che un atteggiamento proattivo e responsabile non può omettere un graduale avvio di iniziative e misure orientate a dare una pronta risposta alle esigenze che sono emerse in fase di analisi e pre-insediamento. In questo caso il mio suggerimento è indirizzato primariamente all’individuazione sì delle prime disposizioni, ma anche volto a registrare con assoluta attenzione, quanti e quali blocchi ne impediscono un agevole processo, un fluido progresso e un determinato risultato. La scrupolosa rilevazione delle scosse “sismiche” che si evidenziano via via al procedere delle iniziative messe in atto, saranno la cartina di tornasole ovvero la prova irrefutabile dei vizi o delle virtù del sistema. Preso atto della “geografia del luogo”, si potrà avvalersi poi con maggiore efficacia di questa iniziale mappa che conduce al vero tesoro: la disinvolta padronanza in tempi rapidi del proprio ruolo in quel determinato assetto organizzativo gestionale.

4.    Adattare le strutture

L’albergo in sé per sé è una macchina complessa: è sia un’azienda che fornisce servizi, sia un’attività che è tesa a trasformare di cibi e bevande in un’esperienza culinaria di un certo livello. Siamo al contempo industria e serviz, con le ben note tematiche che questo argomento comporta.

Questo processo, non così ampiamente indagato dalla scienza come ci si potrebbe immaginare, comporta anche l’immancabile impiego di una importante struttura edilizia con tutti i risvolti che esso comporta. In questo caso, so per certo che sia in ragione delle sempre più stringenti normative nell’ambito della sicurezza dell’efficientamento ecc. ecc., sia riguardo alle crescenti esigenze di una clientela via via più esigente e informata, sia last but not least in relazione alla gestione del personale, è d’obbligo sincerarsi fin da subito, dei limiti, ovvero delle peculiarità che ogni struttura alberghiera ha anche solo riguardo all’elemento di maggiore importanza in assoluto: la location!

Certamente un albergo non lo si può spostare a piacimento dalla sera alla mattina. Rimane pur tuttavia di grande rilievo la capacità di individuare gli eventuali punti deboli correlati ai vincoli strutturali, al fine di impostare i dovuti accorgimenti volti a superare eventuali gap di servizio.

La base per costruire concrete “belle e durevoli esperienze” per il cliente finale passa obbligatoriamente dalla capacità di sapere adeguare le strutture HW & SW senza mai perdere il filo rosso della qualità!

5.    Comunicare con in mente la meta: l’assiduo consolidamento

Chiudo questo breve articolo portando l’attenzione verso quello che è a mio avviso uno degli strumenti più importanti in assoluto di ogni Hotel Manager che si rispetti: la capacità di comunicare!

Nel nostro lavoro alle volte si ha come l’impressione di girare a vuoto, perché magari non si riesce a raggiungere un certo obiettivo in termini di occupazione o fatturato. Oppure perché, per stare dietro a un cliente, a un fornitore in crisi o a un dipendente un po’ assente o complicato, si consumano i giorni in una giostra senza fine. Ma tutto questo non deve fare paura se dalla propria si ha il talento, la maestria, l’inclinazione a esprimere e condividere una visione, un obiettivo, un traguardo che sappia consegnare ad ognuno una ragione per dare ogni giorno il massimo!