Posizionamento e “Riposizionamento” sul mercato delle imprese alberghiere

La vigorosa ripartenza del turismo, preceduta dalla crisi generata dal covid ha dato un nuovo impulso al processo di rinnovamento delle strutture ricettive in Italia; complice anche il bonus 110% e i sussidi ricevuti per il covid. Molti albergatori si sono fatti fiducia ad hanno sviluppato i propri investimenti

Ormai è chiaro a tutti che la nostra offerta turistica ha bisogno di un forte rinnovamento non solo di prodotto ma soprattutto di concetto e questo, per rinnovare un prodotto ormai stanco ma anche per cogliere la sfida delle nuove preferenze dei consumatori che chiedono esperienze, design, sostenibilità ed elementi di socialità. Molte sono le aperture attese dei 5 stelle e altrettanti sono i “salti” di categoria verso l’alto perché si è capito che la qualità (nonostante si sviluppi con investimenti maggiori) porta a migliori rendimenti nel tempo.

Cito da “the Bull” di Thrends: “Secondo un recente aggiornamento del Luxury Hotels Database di THRENDS, gli hotel 5 stelle in pipeline in Italia nei prossimi anni (2023 – 2027) ha superato quota 100. Per l’esattezza, sono in pipeline 117 hotel 5* di nuova costruzione, rebranding o upgrade, per un totale di oltre 9.400 chiavi.  Gli hotel 5 stelle attualmente operativi risultano essere 635, mentre nel 2027, supereranno quota 750. Di queste 117 nuove aperture, il 64% saranno hotel di catena. La CPR (% chiavi di catena rispetto all’offerta totale), che attualmente si attesta al 54,5%, raggiungerebbe dunque il 58,6%.”

Prima di fare investimenti occorre però analizzare con cura il contesto di mercato ed i nuovi trend in atto per poi definire quello che gli esperti chiamano il proprio posizionamento sul mercato. Il termine “posizionamento” fu coniato nel 1969 da Al Ries e Jack Trout nel famoso “paper” “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” pubblicato su “Industrial Marketing”, in questo articolo (lo dico in modo molto sommario) i due esperti di marketing si riferivano al valore che il brand di un certo prodotto/servizio assumeva nella mente del cliente; il cliente riconosceva al brand un certo valore e quindi associava questo valore al prodotto; le aziende quindi potevano mettere in atto tutta una serie di operazioni per influenzare o far accrescere questa percezione nella mente dei clienti/consumatori.

Il posizionamento (nel settore alberghiero) quindi, deve intendersi come la posizione che un certo brand (prodotto/servizio) occupa all’interno del mercato specifico di appartenenza rispetto ai propri concorrenti; la posizione viene espressa come il rapporto tra il valore percepito dal mercato di appartenenza (la brand reputation misurata con parametri/dimensioni estesi) e la capacità di ottenere valore dal cliente, misurato con il “Ricavo Medio” (che determina il posizionamento di prezzo ed in un certo senso dimostra che il cliente è disposto a pagare una certa cifra); il confronto viene fatto poi con altri brand/nomi e le loro performance nello stesso mercato. Crescere di posizione significa quindi riuscire a farsi apprezzare più dei concorrenti e fare un maggior rendimento (in questo caso si utilizza il REVPAR). 

Le catene alberghiere ed i grandi gestori internazionali, negli anni hanno capito molto bene come fare questo lavoro ed hanno lanciato molti brand per intercettare mercati sempre più specifici e sensibili. Quando si tratta di lanciare un nuovo progetto, dopo aver studiato il bacino d’utenza, i trend e le mosse della concorrenza, viene individuato un certo tipo di cliente ed una certa classe di preferenze che andranno a formare i valori e le caratteristiche del brand. Il brand dovrà rappresentare il nuovo “concept” che invece comprende le caratteristiche di servizio, il design degli spazi, le modalità di interazione con i clienti, il livello di prodotto/servizio, le caratteristiche degli edifici e delle locations in cui sviluppare i progetti. Attraverso i “brands” le catene o i grandi gestori parlano ad un pubblico specifico e presidiano un certo livello di mercato; riportiamo qui la mappa di posizionamento del gruppo Accor (fonte il sito ufficiale). Nel caso degli alberghi indipendenti si parla di posizionamento nel momento in cui si decide di aprire una nuova struttura e quando si è presa la decisione di non utilizzare brand di grandi operatori. In questo caso il lavoro da fare è piuttosto complesso: parte dall’analisi delle potenzialità del progetto, dalle caratteristiche dell’immobile, dalla capacità di investimento della proprietà, dalle aspettative di rendimento e dalla visione del proprietario/gestore. A questo punto si va a definire con dettaglio “il buyer persona” e si identificano i valori ed i pilastri del futuro brand (mission e vision); questi valori devono poi diventare percepibili dal cliente (cioè parte dell’offerta), attraverso lo studio della brand identity, gli strumenti di comunicazione interna, e quello che noi chiamiamo ingegnerizzazione/design dei servizi e dei processi interni.

Un esempio pratico

Se una delle caratteristiche del brand fosse quella di trasmettere una certa idea di “lusso accessibile e rilassato” come potrei renderlo operativo? Potrei lavorare sul design degli spazi, sulla qualità degli arredi, sulle luci, sui colori etc… ma ad un certo punto dovrei anche definire per esempio come si presenta il personale di contatto, come si comporta, come saluta… insomma le caratteristiche del brand devono ad un certo punto trovare una coerenza in tutti i “touch point” esperienziali che il cliente incontra. Quest’ultimo passaggio è il momento in cui il lavoro creativo dell’architetto e della società di comunicazione si incontra con il lavoro di chi conosce molto bene le attività operative e le modalità di gestione del cliente e dei collaboratori; questo è il momento in cui possono essere collocati elementi di design esperienziale che spesso fanno la differenza tra una bella struttura ricettiva ed un hotel di successo.Normalmente questo lavoro trova la propria espressione formale nel business plan, nel piano operativo e nel piano di marketing, tre documenti che, a mio avviso, non possono mancare prima di passare alla realizzazione. 

Una volta aperta la struttura, occorre monitorare con precisione il processo  di posizionamento (che non avviene in pochi mesi) tenendo sotto controllo i progressi delle performance di valore (brand reputation/guest satisfaction) ed economiche. In alcuni casi è possibile utilizzare metriche fornite da operatori specializzati come STR, attraverso il quale si possono ricavare il MPI Market Penetration Index, l’ARI Average Rate Index ed il GRI Growth Revenue Index.  Quando invece una struttura è già presente sul mercato e opera già da tempo si parla di ri-posizionamento. Per ri-posizionamento deve intendersi il tentativo di far crescere la percezione di valore da parte del cliente rispetto ai concorrenti e le performance economiche. In qualche modo si cerca di “spostare” in alto la posizione competitiva di una struttura rispetto ai propri concorrenti nello stesso mercato/destinazione per farla rendere di più.  

Il ri-posizionamento può avvenire in diversi modi a seconda della situazione di partenza:

• Attraverso la correzione dei “difetti” operativi e gestionali: ci sono delle circostanze in cui la struttura è ben posizionata ed il prodotto non presenta particolari difetti, il rendimento c’è ma potrebbe essere migliorato; in questa circostanza dopo aver fatto un assessment di posizionamento ed aver acquisito dati si cerca di ridurre gli attriti di servizio, eleminare le fonti di lamentela, revisionare il modello di servizio, introdurre dei soft touch di valore per i clienti, formare il personale, spingere sulla comunicazione e migliorare le competenze di management del proprietario/gestore o del suo team; si tratta di investimenti migliorativi e di aggiustamenti che sviluppano nel breve periodo (1-2 anni), miglioramenti rilevanti.
• Attraverso un investimento leggero (soft lifting): questa è la situazione classica in cui il prodotto è stanco e le aree di servizio non hanno coerenza (alberghi ristrutturati a metà, parti nuove e parti vecchie, impianti poco funzionanti o in necessità di intervento etc…), non esiste un vero posizionamento, manca la brand identity ed in casa non ci sono le competenze necessarie per lo sviluppo. In questo caso sempre dopo una valutazione del posizionamento e lo studio del mercato di cerca di capire il rapporto tra investimento e futuri benefici (in questi casi spesso non si hanno sufficienti denari o capacità di credito per effettuare una profonda ristrutturazione), sia in relazione alla sostenibilità finanziaria sia al possibile posizionamento raggiungibile nel mercato (questo dipende dal contesto); una volta stimati i ritorni si esegue il percorso del posizionamento individuando le priorità di investimento: un nuovo prototipo di camera, la revisione del concept di alcuni outlet, investimenti in tecnologia, l’inserimento di nuove figure organizzative etc… Accanto agli interventi fisici si rendono necessari anche gli interventi legati allo sviluppo di marketing e commerciale.
• Attraverso un investimento rilevante: quando siamo arrivati alla fine del “ciclo di vita” del prodotto hotel e ci troviamo di fronte alla necessità di una ristrutturazione profonda che implica un importante investimento. In questi casi si ha più margine di manovra e partendo da una valutazione del percorso compiuto dall’azienda nel tempo, si esegue quasi completamente il processo di posizionamento: si ragiona su tutte le dimensioni partendo dal mercato/destinazione specifici si valuta la possibilità di convertire gli spazzi e caratterizzare la struttura per migliorare la propria posizione competitiva.

Un’ultima considerazione riguarda il “senso” del posizionamento e del ri-posizionamento: l’esito di questi processi è dato dalla misurazione di un maggior valore percepito dal cliente e una maggiore capacità di rendimento della struttura, sono elementi misurabili che dicono fino a che punto ci siamo spinti; ma lo scopo di questo intervento non è quello di migliorare nel breve periodo le performance aziendali ma quello di creare o consolidare un vantaggio competitivo nel medio/lungo periodo.Sappiamo infatti, che tra le fonti del vantaggio competitivo oltre alla location e alle competenze gestionali (capacità di sviluppare i ricavi, capacità di gestire i costi, capacità operativa, etc…) ci sono la caratterizzazione di marketing e la capacità di innovazione del prodotto/servizio. Lo sviluppo di queste ultime due leve, implica un continuo monitoraggio delle preferenze dei clienti e dell’evoluzione delle formule di offerta nel nostro settore. Mai come in questi ultimi anni stiamo assistendo alla nascita di forme ibride di ospitalità e a nuovi modi di fare accoglienza, i clienti cambiano e cercano aziende responsabili e sostenibili, affidabili e corrette. Mai come in questo periodo si ha la possibilità di innovare e mescolare concetti che provengono da altre industrie e lavorare su partnership per aggiungere valore e per aprire lo spazio dei nostri alberghi alla comunità ed al contesto di destinazione.

Dunque prima di affrontare un investimento alberghiero occorre chiedersi: ma io perché faccio ospitalità? Qual è il valore che voglio portare nella mia comunità? In che modo andrò a creare valore di lungo periodo per i miei stakeholders e per me? Sono domande profonde da farsi prima di abbattere muri, cambiare le finestre ed aprire la Spa.